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危机无处不在企业战略危机分析机床垫铁手套机保险座端子机同步电机Frc

发布时间:2023-12-08 05:14:48 阅读: 来源:蜂蜜厂家

危机无处不在——企业战略危机分析

成长是过程,成功是结果。没有永恒的成功,只有永恒的失败。企业的沉沉浮浮尤如大浪淘沙,演绎着太多惊心动魄的商业故事。在整个20世纪80年代,财富500强中的230家企业 (占总数的46%)消失了。而19世纪最大的100家公司,到20世纪结束的时候,只有16家仍然存在。企业前行的道路上处处充满了礁石和险滩,无光度计数明星企业折戟沉沙。不同类型的企业会在不同的时期、不同的地点、不同的阶段遇到不同类型的危机。导致企业战略危机的原因有多种多样,但归结来说,不外乎以下几类:

第一、对新技术,新产品工艺漠视。

现代社会,技术革新的速度远远超出了人们的想象。一个新技术的出诞生往往就有可能预示着一个新时代的来临和一些缺乏远见的企业即将退出历史的舞台。

来看看数码技术对宝丽来(Polaroid)意味着什么。在美国消费者的心中,宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车,对普通的美术教师来说,用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值;同时,科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来。1926年,对光偏振现象充满了极大兴趣的哈佛大学物理系学生爱德温·赫伯特·兰德离开了学校,并最终于1932年发明了被他命名为Polaroid的光偏振片。到了60年代,宝丽来的事业发展速度更是惊人。这一时期,宝丽来在海外建立了许多分支机构,并且推出了彩色的拍立得胶卷。公司的收益从1965年的2.04亿美元跃升至1969年的5.36亿美元。1971年,兰德制成了更具创新性的SX-70型相机,它可以让拍摄者亲眼见到彩色男装相片在相机内的洗印过程。其后,宝丽来新推出的One-step型相机和好莱坞演员一同出现在电视广告商品房中,其拍立得相机成为了70年代美国家庭的必备品。1978年,宝丽来的销售收入飚升到14亿美元。

到了90年代初,宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐蚕食了各大相机公司的胶卷市场的数字技术,宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时,宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样,宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想,从“太阳神”中抽身而出时,柯达已经凭借从3M手中购进的怡敏信(Imation)公司的成熟技术占据了医用成像市场。宝丽来最终忍船型开关痛割弃了这一业务。然而,即时成像的市场却在一天天地萎缩下去,一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者,后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。

2001年上济南实验机是全国最大的生产基地半年,宝丽来的销售额是6.64亿美元,比去年同期下滑了25%,但宝丽来却从去年全年的2520万美元的收益一路降到今年上半年的2亿美元亏损。2001年10月12日,宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。

让我们看看施乐、AT T,也可从中亦可找到相似的经历。而对于许多国内的企业,技术的变革,似乎让他们消失的速度更快。

第二、对市场发展趋势和顾客的需求的漠视

任何一家以市场和客户需求为导向的企业都必须时时关注客户的需求变化,随需尔变。若稍有松懈,便会失去市场领导地位。

看看诸强在国内的市场争夺,作为电子产品的的在短短的数年内就从消费者心目的奢侈品和身份的象征成为了时尚消费品。更换频率越来目前国内铝合金电缆的技术概念层见叠出越高,人们对的要求也逐渐从功能转向了外观设计。外观时尚性的需求成了大多数购买者考虑的第一要素。

而这时候就给了那些对市场有特殊敏感B.气力解析度:1/10000度的企业一个新的契机。韩国由此异军突起。有数据表明,2004年韩国厂商在全球同业中的排名继续迅速提高,全球前五大品牌中,三星电子坐稳了第三把交椅,LG也拿下了第五名。韩国无论三星还是LG,也谈不上掌握了多少核心技术。如芯片层技术至今掌握在TI(德州仪器)等极少数几家硬件巨头手中,如OS(操作系统)方面没听说韩国厂商取得什么惊人突破。惟一不争的事实是韩国造型新颖,外观时尚,不论是在外观设计上,还是内在功能上,都注重融入中国本土文化,深受东方人喜爱。当摩托罗拉和诺基亚正在规划着全球战略的时候,三星等韩国凭着时尚的款式和优良的质量,引领着高端市场,逐渐把设计跟不上潮流的摩托罗拉甩在了后面。一度引领中国产业潮流的摩托罗拉由1999年占国内市份额的39.38%降至2003年的9.3%;1999年摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信这四家企业占国内市场份额达84%,到2003年,这个比例变成了24%。

第三、投资、并购和多元化失误

投资、并购是一把双刃剑,如果并购不能发挥协同效应,增加企业的价值。那庞大的规模只能是一种负担。并购的危机往往来自两个方面的失误,首先是并购钱未进行可行性研究的投资决策;其次是并购后的整合不利。

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